English business e-mail kung fu

Když čas od času píši anglicky, tak pořád hledám jaká jsou základní pravidla, tak si je zkusím dát dohromady sem, ať je mám po ruce, hledání sucks.

Zahájení a zakončení 

• Dear ... Yours faithfully / neznám adresáta 
• Dear ... Yours sincerely / znám adresáta - formální 
• Hi / Hello ... Best regards / blízký obchodní kontakt

Užitečné obraty

• Please do not hesitate to contact me if you need further details.
• please find the attached file

Operace Haswell

Už více než rok se básní o nové architektuře procesorů Haswell. Neslibuje se sice nárůst výkonu, ale o to větší efektivita provozu a výdrž baterie. Jelikož mám teď ultrabook Asus Zenbook UX31E (i7/4G/256G SSD) a slouží poměrně dobře druhým rokem, rozhodně zůstanu věrný ultrabooku.

Asus Zenbook Infinity
První volba padla na přímého pokračovatele Asus Zenbook v podobě nádherného Infinity. Jenže mé nadšení zchladila deklarovaná cena 2.199 EUR (cca 57tis. Kč, zdroj) a dostupnost až v listopadu 2013, a to se říká, kdo ví jestli.

Asus Zenbook Infinity: celé tělo je pokryto luxusním Gorilla Glass.

Rozhodl jsem se tedy podívat jaké mám alternativy. Evidentně se nevyhnu Windows 8 a doteková obrazovka se stává standardem.

SONY VAIO Pro 13
Karbonový ultrabook s hmotností kolem 1kg. Dá se pořídíit i bez dotekové obrazovky, ale má nějaké mouchy, jak jsem se dověděl z diskuzí zklamaných zákazníků:

• nevyřešený problém s Wi-Fi,
• při zátěži hlučný vetrák.

SONY VAIO Pro 13: karbonový, lehký, pružný, hlučný, teplý.

No nebude to žádná sranda si vybrat. Tento kousek je dostupný od konce července a jakmile si přidám RAM na 8GB, procesor i7 a disk aspoň 256 GB, tak jsem hned ke 40tis. Kč.

Samsung Ativ Book 9 Plus
Tento ultrabook je hodně sexy při pohledu z boku. U nás se zatím neprodává, ale je patrné nadšení z baterie přes 10h. Cena však bude asi taky vysoká.

Samsung Ativ Book 9 Plus: uvedení 18. srpna a cena od 28tis. Kč. [zdroj].

Nezbývá než počkat, až bude více informací a zkušenosti uživatelů z praxe.

aktualizovano 15.9. 2013: Nakonec jsem to nevydržel a po návštěvě značkové prodejny Lenovo, jsem si pořídil IdeaPad Yoga 13 notebook (pod 30tis. s 8MB RAM a 256GB SSD disk), ať se jde Haswell vycpat tento rok. Mají problém s ovladači, odkládají launch notebooku až na Win 8.1, a to jsem navíc v posledním živě slyšel, že vysoké rozlišení monitorů bude ještě oříšek, pokud používáte externí monitory - 90% mého času. Kluci v Microsoftu taky zaspali.

Lenovo IdeaPad Yoga 13: i7 3537U Ivy Bridge, multidotykový 13.3" 1600x900 IPS, RAM 8GB, SSD 256GB.
+ Skvělé povrchové materiály (matné, měkké, nestudí). +Super klávesnice oproti Asus Zenbook. + Nejlepší pozice je jako střecha na obrázku, zabírá málo místa a na sledování filmů je to prostě boží. - Výdrž baterie jen 4h.

Zjednodušujeme - citáty

V listopadovém čísle časopisu Moderní řízení mě zaujaly ohlasy čtenářů reagující na článek ze zářijového čísla, který se jmenoval Oddělme zrno od plev. Některé citáty se mi líbily natolik, že jsem si je chtěl zvěčnit na blogu.

Na jídlo si vždy najdi čas. [PODZIMEK, 2012:56s]

Můj velmi úspěšný dědeček, který přišel koncem předminulého století bos do Prahy a vybudoval zde velkoobchod se smíšeným zbožím, mne jako kluka naučil tři poučky pro úspěšný život: [PODZIMEK, 2012:56s]

1. Na jídlo si vždy najdi čas.
2. Práci rozděl beze zbytku.
3. Až tě budou mít všichni rádi, tak stojíš za hovno.

Neřekl bych to lépe. V naší firemní jídelně je vidět, jak se kdo řídí prvním pravidlem. Občas taky dělám věci na úkor jídla a pak toho lituji večer, kdy jdu z práce hladový jako vlk. A třetí pravidlo znám od svého mentora, když jsem poprvé zjistil, že se o mě nemluví hezky mezi zaměstnanci: "Dokud si o vás aspoň dva lidi nemyslí, že jste hajzl, tak nejste pořádný šéf." Není to rozhodně o tom být na ostatní pes, ale není člověk ten, aby se zalíbil lidem všem.

... moudrost Tomáše Bati "Odklad zloděj času". Tuto větu si opakuji téměř každý den po celý život, abych neodkládal celé dny to, co lze vyřešit ihned za pět minut. [PODZIMEK, 2012:57s]

Dne se tomu říká kůl pojmem "prokrestinace" a řešení "snězte tu žábu".

Z vrcholné porady Agrokombinátu Slušovice se prý nepsal žádný zápis, neboť se nepředpokládalo, že by nějaký úkol nebyl v termínu splněn. [PODZIMEK, 2012:57s]

A ještě jeden citát k poradám.

Porada vrcholného vedení Škodových závodů v Plzni za první republiky se vždy odehrávala ve stoje okolo stolu, u kterého nebyly židle. Netrvala prý nikdy déle než půl hodiny. [PODZIMEK, 2012:57s]

Celý článek v Moderním řízení »

Co zdržuje při práci?

Buridanův osel je obrazné vyjádření pro lidskou nerozhodnost. Termín se vztahuje k paradoxní situaci, kdy osel mezi dvěma kupkami sena stejného objemu a kvality zemře hladem, protože se není schopen rozhodnout, z které kupky si má vzít. [WIKIPEDIA]

Občas se stane, že v práci nestíhám. Pokud bych se měl podívat proč, narazím na jedno dilema. Je člověk stroj, který dokáže pracovat - v lepším případě osm hodin - a pak se přepnout do režimu volno a užít si jej? V tomto příspěvku využiji článek z Moderního řízení "Co nás nejvíce zdržuje při práci [DVOŘÁK, 2012:51]".

Jací jsou tedy největší žrouti času v práci? Zkuste si udělat analýzu činnosti, takový snímek dne a hned vám to bude jasnější. Nejčastější problémy: [DVOŘÁK, 2012:51]

1. Špatně naplánovaná práce bez určení priorit

Někdy se nám může stát, že máme několik úkolu, které je potřeba splnit, ale nakonec zjistíme, že za celý den jsme skákali z jednoho na druhý a nepodařilo se ani jeden někam dotáhnout. Tento Buridanův paradox (viz. obrázek) je velmi častý u mladých zaměstnanců. Mě se nejlépe osvědčilo použití prvků GTD a mého moleskinu, do kterého si každé ráno seřadím úkoly podle priorit. Snažím se dodržovat pravidlo, že za jeden den by nemělo být více úkolu s prioritou než 6 (sacred 6). Stěžejní techinkou na plnění úkolů je chunking. Není nic sladšího než si škrtnou ukončený úkol. Pokud máte dlouhodobý projekt (více úkolů), naformulujte si pod-úkol tak, aby bylo ve vašich silách jej během dne dokončit.

2. Nekoncepční styl práce s poštou

Pokud nepracujete na Help Desku nebo v zákaznickém servisu, stačí kontrolovat poštu 1-2x denně. Pak by měl být e-mailový klient vypnutý. Jakékoliv upozorňovače na novou poštu nebo zběsilé kontrolování, co vám právě přišlo, je jen ztráta vašeho času a energie. Je mnoho skvělých pomůcek jak pracovat s poštou, jako například metoda INBOX ZERO nebo tagování zpráv a správné používání vyhledávání. Když vidím, jak má někdo desítky složek podle adresáta nebo vyhledává e-mail tak, že si zprávy seřadí podle jmen, chce se mi brečet a je mi těch lidí líto.

3. Surfování na internetu v pracovní době

"Jestliže strávíte v pracovní době jen půl hodiny denně na Facebooku, za měsíc tak promarníte 10 pracovních hodin. Na druhou stranu, pokud máte klíčové úkoly splněné a cítíte se unaveni, může vám Facebook posloužit jako skvělý způsob relaxace. Jednoduše vypněte, dejte si kávu a promluvte si 15 minut s přáteli třeba o pěstování jahod. Tyto aktivity však musíte mít pod kontrolou. [DVOŘÁK, 2012:51]"

4. Nepořádek na stole i pracovní ploše PC

"Dbejte na pořádek na svém pracovním stole, budete ho mít i v mysli. Poházené papíry, útržky s chaoticky napsanými poznámkami mohou vzbuzovat nervozitu nebo vyvolávat dojem, že všechno není, jak má být. To má za následek sníženou koncentraci na práci. Totéž lze říci o pracovní ploše počítače s množstvím nepotřebných ikon, v nichž se sotva vyznáte. Zredukujte jejich počet a nechejte si jen ty, s nimiž pravidelně pracujete. [DVOŘÁK, 2012:51]" Pro mě je pořádek zatím největší výzvou a musím dát všem, kteří jej zdůrazňují za pravdu. Kolik času jsem jen zabil tím, že něco hledám.  Asi nejlepší nástroj na nepořádek je velká krabice (GTD Inbox), kam lze všechno naházet na hromadu, aby to zmizelo z očí. Druhá šikovná věc jsou zavesné desky, jak je používají lékaři na evidenci svých pacientů. S deskami pracuji stejně jako se složkami v počítači.

5. Chaotické ukládání souborů do počítače

"Buďte pečliví a vytvořte si vlastní systém ukládání dat, ve kterém se neztratíte. Chaotické ukládání souborů, pod nic neříkajícími názvy a bez umístění do vhodně pojmenované složky, je možná pohodlné, ale dříve nebo později se v nich přestanete orientovat. Hledáním toho pravého souboru se pak budete zbytečně zdržovat. [DVOŘÁK, 2012:51]" Systém, který se mi osvědčil, je rozdělení složek podle kontextu (škola, práce, účto, personální) a číslovaných projektů (001 - Rekonstrukce bytu, 032 - Hodnocení zaměstnanců apod.) Čísla projektů pak používám i do předmětu e-mailu při komunikaci o nich.

6. Podceňování zálohy důležitých dat

Jednou jsem někde četl, že až 7% pracovního času způsobí technické problémy. V dnešní době to znamená práce s počítačem a mobilem. Aspoň jednou měsíčně se vyplatí zálohovat svá data, nemusí to být nějaké vypalování DVD, ale stačí použít cloudová řešení jako Dropbox nebo Google disk. Výhoda cloudových řešení je dostupnost odkudkoliv bez závislosti na hardware, nevýhodou vyšší nároky na bezpečnostní chování uživatele. Stejně tak si už nedovedu představit používání jiného poštovního klienta než je Gmail.

Work smart, not hard!

zdroj: DVOŘÁK, J. Co nás nejvíce zdržuje při práci. Moderní řízení 8/2012. Economia, a.s.:2012. s. 51. ISSN 0026-8720.

Inbox Zero

Metodu Inbox Zero vyvinul Merlin Mann z 43 Folders. Smyslem metody je mít svou složku Doručená pošta (anglicky Inbox), jen čistý "stůl" (workspace) vám umožní se plně soustředit na podstatné záležitosti. Inbox Zero spočívá na čtyřech pravidlech: [Hráček, 2007]

1. I. Naučte se vypínat svého emailového klienta (= emailový program). Většinou stačí jej párkrát denně zapnout (ráno a večer), vyřídit poštu, a zase jej vypnout. Pracovat bez neustálého přísunu emailů je mnohem efektivnější. Lépe se soustředíte a nejste zbytečně rozptylování.
2. II. Nekontrolujte novou poštu, vyřizujte ji. Jakmile si přečtete novou zprávu, máte pět možností:
   
   1. Smažte. Došla vám zpráva, která se vás netýká nebo která nevyžaduje vaši akci? Pokud neobsahuje opravdu důležitou informaci, kterou budete později potřebovat (např. číslo objednávky), smažte ji. Naučte se mazat emaily, je to jednodušší než si myslíte.
   2. Přepošlete. Týká se zpráva někoho jiného? Znáte někoho, kdo se k vyřízení tohoto emailu hodí více než vy? Přepošlete ji - e-mail tak delegujete.
   3. Odpovězte. Ptá se vás někdo na něco, co víte? Zabere odpověď méně než 2-3 minuty? Odpovězte mu. Teď hned. Pokud je odpověď příliš složitá zvolte jako odpověď telefon, vyhnete se příchodu dalších e-mailů s žádosti o dovysvětlení.
   4. Odložte. V krajním případě přijde zpráva, se kterou v danou chvíli nemůžete nic udělat. Napište si do diáře (nejlépe obyčejného papírového, osobně nedám dopustit na svůj Moleskine) co je třeba vyřídit a do kdy. Nenechávejte si email ve složce Doručená pošta ani nic podobného.
      
   5. Udělejte. Chce po vás někdo něco, co můžete udělat teď hned? Zabere vyřízení záležitosti méně než 2-3 minuty? Udělejte to.
      
3. III. Snažte se mít složku Doručená pošta (Inbox) vždy prázdnou. Jakmile vyřídíte došlý email, buďto jej smažte nebo přesuňte do složky archív. Více složek nepotřebujete - nezapomínejte, že všechny moderní mailové programy nabízí bohaté možnosti hledání ve zprávách. Přemýšlení nad taxonomií složek je úplně zbytečné a jenom vás bude odvádět od práce.
4. IV. Používejte filtry (neboli "pravidla") na emailový "šum". Mnoho z nás je přihlášeno k různým mailing listům, které docházejí každý den, ale není nutné je nijak vyřizovat. Zde můžete udělat výjimku a založit vedle složky archív další složku, kam budete tento šum směrovat. Newslettery se vám tak nebudou motat do cesty ve složce Doručená pošta.

Chcete-li s Inbox Zero začít teď hned a máte svoji složku Doručená pošta zahlcenou stovkami starých zpráv, Merlin Mann doporučuje založit složku Demilitarizovaná zóna a tam obsah Doručené pošty přehrát. Prohrabat se všemi resty z minulosti bude nějakou dobu trvat. Nechte si to na později, až budete mít čas i trpělivost.


Zdroj:
Hráček, F., Jak se nezbláznit z e-mailu, visible.cz, [cit. 17.8. 2007, online].

Pět zbraní proti vyhoření

Každý, kdo už nějaký rok pracuje, to asi zažil. Říkáme tomu syndrom vyhoření, Američani burn out a Japonci karoši.

Jistá hladina stresu je přítomna u každé práce.Pokud se vám však tlak pracovních úkolů vymkne z rukou, je důležité jednat bez otálení. Vyhoření může negativně ovlivnit nejen vaši celkovou pracovní výkonnost, ale navíc i vaše zdraví a osobní život. [-pn-,2012:47]

Jak se pozná, že vám hrozí vyhoření? [-pn-,2012:46]

1. Máte problém, jak vůbec vstát z postele, když je třeba jít do práce. 
2. Často přicházíte do práce pozdě. 
3. Nemáte dobrý pocit ze své pracovní výkonnosti. 
4. Uzavíráte se do sebe. 
5. Při práci stále sledujete, kolik je hodin. 
6. Pracovní stres se přenáší i do dalších oblastí vašeho života. 
7. Dostáváte se do častých neshod s vaším nadřízeným nebo se spolupracovníky. 
8. Cítíte, že přes všechnu snahu neděláte v práci žádné pokroky. 

Pět strategií, které vám pomohou obnovit radost z práce: [-pn-,2012:46-47]

1. Vyhodnoťte si svoji situaci.  Pokud se cítíte delší dobu přetíženi, není dobré zatnout zuby a táhnout tuto zátěž dál. Požádejte svého nadřízeného o rozhovor a řekněte mu upřímně o tom, jak se cítíte. Snažte se společně s ním přehodnotit priority jednotlivých úkolů a projektů a prozkoumat možnost, jak část pracovní zátěže delegovat.
2. Podívejte se na svůj časový program. Osvědčilo se udělat si týdenní časový snímek a rozdělit čas skutečně strávený v práci na určité kategorie, například "psaní emailů", "posuzování návrhů změn". Cílem je zjistit, zda vynakládáte dost času na hlavní priority, a dát podnět ke změně stylu a rozdělení práce.
3. Identifikujte, co vás stresuje. Přemýšlejte o tom, co všechno přispělo k vašemu pocitu vyhoření.  Pamatujte na to, že i malé změny ve vašich zvyklostech vám mohou pomoci prosvětlit perspektivy.
4. Žádejte o pomoc. Typický symptom vyhoření je pocit izolace. Můžete si například myslet, že jste jediný člověk, kdo dokáže zkontrolovat určitý dokument, protože rozumíte projektu nejlépe ze všech. Někdo jiný by však do toho mohl vnést svěží pohled a zbavit vás části zátěže. Je správné dát najevo ostatním lidem, že jste se dostali do problémů a potřebujete pomoc.
5. Udělejte si pauzu. Udělejte si pravidelně čas na "dobití baterií". I když pracujete dlouhé hodiny, můžete úspěšně bojovat se stresem a maximalizovat svůj pracovní výkon tím, že si uděláte několikrát za den desetiminutovou pauzu. Vstaňte a protáhněte se nebo se trochu projděte. Lepší řešení než jíst u pracovního stolu je zajít do jídelny nebo na nějaké klidné nerušené místo. Pokud to jen trochu jde, vezměte si aspoň krátkou dovolenou. Nejlepší bariérou proti vyhoření je pravidelné sportování.

zdroj: -pn-. Pět zbraní proti vyhoření. Moderní řízení 8/2012. Economia, a.s.:2012. s. 46-47. ISSN 0026-8720.

Výhoda pocitu štěstí

V posledním čísle Moderního řízení (06/2012) se mi líbil článek Pozitivní inteligence. Zkusím se teď věnovat první zajímavé části pojednávající o štěstí. Co je to štěstí? Odpověď je na snadě: "Muška jenom zlatá," jak zní slavný citát z černobílého filmu pro pamětníky. Tady se však jedná o štěstí ve významu "well-being", tedy označuje pocit životní/duševní pohody a spokojenosti. Podle Shawna Achora: "pocit štěstí a spokojenosti při práci patří k nejméně pochopeným motivátorům výkonnosti. [-pn-, 2012]"

"Pocit štěstí odvozený ze splnění cíle je pomíjivý. Většina lidí například věří, že teprve po úspěchu vzniká vnitřní stav, v němž se cítíme šťastní. Například: "Jakmile budu povýšen, budu šťasten." Nebo: "Jakmile se mi podaří splnit prodejní cíl, budu se cítit skvěle." Úspěch je však pohyblivý cíl. Jakmile splníte jeden cíl, laťka dalších cílů se zvedne. [-pn-, 2012]"

"Zdá se to jako paradox, ale lidé, kteří posilují a kultivují pozitivní postoj a pocit štěstí, pracují lépe, když jsou konfrontováni s novými výzvami. Tomuto jevu se říká 'výhoda pocitu štěstí'. Výsledky se po všech stránkách zlepšují, když lidé pracují s pozitivním postojem, když jsou pozitivně naladěni. [-pn-, 2012]"

Budu šťastný jako dráček Soptík.
Ani nemusím být požárníkem.

Pěti možných aktivit, které korelují s pozitivní změnou: [-pn-, 2012]

1. Poznamenat si tři věci, za které můžeme být vděční.
2. Napsat pozitivní zprávu někomu ze své sociální sítě.
3. Meditace u pracovního stolu po dobu dvou minut.
4. Fyzické cvičení po dobu 10 minut.
5. Během dvou minut si napsat do svého deníku svoji nejsmysluplnější zkušenost za uplynulých 24 hodin. 

Zkuste po tři týdny zapracovat jednu z možných aktivit do vašeho života. Po třech týdnech by se z aktivity měl stát automatický návyk - rituál. Co to s vámi udělá?

Zkusím bod číslo jedna, za které tři věci jsem dnes vděčný?

1. Za novou kamarádku.
2. Za krásné počasí.
3. Za to, že si můžu dělat své wu-wei.

zdroj: -pn-, Pozitivní inteligence. Moderní řízení 6/2012, [online, cit. 27. 6. 2012]. ISSN 1213 - 7693.

Otázky - koučovací styl vedení zaměstnanců

Během srpna jsem se zúčastnil semináře Koučování jako moderní způsob vedení lidí, který pořádalo Národní centrum regionů. Mimo jiné mě, jako začínajícího kouče, zaujaly otázky na porady se zaměstnanci:

• Co šlo dobře a proč?
• Co je dobře a proč?
• Co bychom udělali teď jinak?
• Co bychom udělali stejně?
• Co bylo nečekaně dobře a proč?
• Co bylo nečekaně špatně a proč?
• Existují nové předpoklady nebo pravidla, která mohou nebo mají být zapracována?
• Proč jsme předvídali, co se stalo?
• Proč jsme nepředvídali, co se stalo?

Při poradě se často setkáme s nabalováním problémů, kdy jeden základní problém na sebe nabalí mnoho dalších, které jej překryjí. Vedoucí by měl správnými otázkami získat informace, aby tento prvotní problém odhalil a pozornost se pak soustředila přímo na něj.

Ve zkratce je koučovací styl vedení zaměstnanců založen na otázkách, sledování, poslouchání a vnímaní zaměstnanců i širšího okolí.

Chunking

Multitasking není právě to pravé ořechové, jak dělat věci pořádně. Někdo říká, že žena dokáže dělat více věcí současně, ale já rozhodně ne. Často si připadám jako špatně napsaný algoritmus na prohledávání stromů, který neví jestli do šířky nebo do hloubky a zapomíná, kde už vlastně byl.

Don't Multi-task When You Can Use Chunking (volně přeloženo: nedělej víc úkolu najednou, když si je můžeš nasekat).

John Reh navrhuje chunking (kouskování nebo sekání dříví na polena), což znamená rozdělte si den do několika segmentů. Nejvíce vás totiž během dne nezdržuje rozmanitost úkolu, nýbrž jejích neustálé přerušovaní a následné znovu začínání. A čím lepe se člověk může soustředit na jediný úkol, tím lépe jej udělá.

Jak začít?
Vyberte si jeden úkol, třeba report co musíte napsat a vyčleňte si na něj 30min. Vypněte mobil a eliminujte veškeré rušivé elementy, pověste si na dveře, že si nepřejete být rušen a plně se věnujte úkolu. Stejně tak postupujte u ostatních úkolů. Například poštu čtěte jen maximálně 2x denně jinak ji nekontrolujte a zrušte si jakékoliv notifikace na nové e-maily. Nikdy není nic tak horké, jak se to uvaří, a ten čas, co ušetříte vyrušováním, je k nezaplacení.

Snažte se prodlužovat pracovní segmenty a jejich počet.

Tip: Pokud jste v kanceláři s více lidmi, dejte si na uši sluchátka a pusťte si nějakou nerušivou podkresovou hudbu k práci, třeba nějaký instrumentální soundtrack.

source: http://management.about.com/od/yourself/a/chunking1106.htm

Tak si to sakra zapiš

"Já si to pamatuji," kolikrát už jsem to slyšel. Samozřejmě si pak pamatuje půlku a udělá sotva třetinu správně.

David Allen tvrdí, že si můžete najednou pamatovat pouze 2-3 věci. Jak to pak chodí ve skutečnosti ukazuje následující kreslený vtip od Dilberta:

A: ... a tohle jsou 4 věci, na které se zeptáš VP pro marketing
B: ... dobře

A: možná by sis to měl zapsat
B: budu si to pamatovat

A: v hlavě toho máš hodně, malá poznámka není špatný nápad
B: jak těžké může být zapamatovat si 3 věci?

A: 4 věci, jedná se o 4 otázky!
B: jasně, jasně. Jedna je o baterce a ty další dvě.

A: 4 otázky, jedná se o 4 otázky! 4, 4, 4!!! A žádná se netýká baterky!

... později toho dne ...
B: Měl by mít nový SW baterku?
VP: Jak to mám vědět?

Kritický řetěz

Kritický řetěz je kniha, která by neměla uniknout pozornosti všech, jejichž denním chlebem je honba za splněním termínů a parametrů jimi řízených nebo dodávaných projektů... [Martin Grigar, ředitel AutoCont CZ]

kniha: Kritický řetěz (Critical Chain)
autor: Eliyahu M. Goldratt
vydáno: 1999 (originál 1997)
vydal: InterQuality, s.r.o., Praha

Po knize Co nemám, neprodám! (Isn't It Obvious?) je to moje druhá kniha do Eliyahu Goldratta, kterou jsem přečetl. Opět je to o teorii omezení (TOC, Theory of Constraints), tentokráte však zaměřené na projektové řízení. Hlavním hrdinou je univerzitní učitel na ekonomické fakultě Rick Silver. Rick má problém, univerzita má problém, výrobce modemů má problém. Jak z toho ven? Rick umí učit na příkladech a umí se ptát svých studentů. Jeho kolega jej seznámí s Teorií omezení a nakonec všechno dobře dopadne. Tak ve stručnosti zní zápletka knihy, která geniální způsobem, přesně podle TOC metodiky seznamuje s touto filozofii. Kniha se velmi příjemně čte a je dokonce napínavá. Škoda jen, že se na závěr více nedovíme o flush a jestli Rick bude mít s Judith dítě.

Pár citací z knihy, které mě zaujaly:

"Zkus mi říci, co nechceš. Třeba nás to někam dovede." [Goldratt, 1999:14]

"Říká se, že celý projekt pečlivě naplánují, pak výsledek vynásobí čtyřmi a modlí se, aby to vyšlo." [Goldratt, 1999:23]

"Já už to zkusil," ozval se Ted. "Vysvětlení všech problémů mají společnou jednu věc - vždycky je to chyba někoho jiného. My jsme vlastně slyšeli jen dlouhý seznam obvinění."
"Slyšeli jsme toho víc," vložil se do hovoru hřmotným hlasem Mark. "Je v tom určitá pravidelnost. Čím níž je postavená osoba, která obvinění vznáší, tím spíš obvinění míří dovnitř firmy, a ne ven. V mé práci najdete přesně totéž." [Goldratt, 1999:35]

"Proč ale není faktor nejistoty řádně zanesen do původních odhadů?" [Goldratt, 1999:38]

"Je zcela nezkušený sebevrah by se držel mediánu." [Goldratt, 1999:40]

"Všichni kromě přemrštěně horlivých inženýrů dělají odhady tak, aby měli alespoň 80% naději na úspěch," prohlásil jsem. "To znamená, že na každou etapu projektu musíme plánovat velkou rezervu." [Goldratt, 1999:41]

"Lidé skutečně dělají realistické odhady podle svých nejhorších zkušeností z minula." [Goldratt, 1999:43]

"... jeho provoz dostával příliš mnoho stížností kvůli pozdním dodávkám. Prostě se jim nedařilo dodržovat termíny. Tak začali zákazníkům místo dvoutýdenních lhůt slibovat třítýdenní. Tím se mu otevřela možnost odevzdat práci o týden dříve. " [Goldratt, 1999:43]

"Žádná strategie neexistovala, pokud nebudeme považovat za strategii udržování tradice, že rozpočet se má zvyšovat každý rok o 15%." [Goldratt, 1999:46]

"Jde jednoduše o to," řekl jsem nahlas, "že se snaží o pár procent krátit rozpočet, a vyvolají zdvojnásobení doby návratnosti." [Goldratt, 1999:54]

"Soustředit se na všechno znamená totéž, jako nesoustředit se na nic," ... "Jestliže vedoucí projektu udrží nadhled, podaří se vyřešit každý problém." [Goldratt, 1999:61]

"Před deseti lety jsme vyexpedovali 80% zboží včas a všechno bylo v pořádku. Dnes se nám daří vyexpedovat včas přes 90% a klienti stále remcají. Před deseti roky jsme expedovali zboží v nejlepší jakosti, na jakou jsme se zmohli. Dnes by nám zákazníci zboží stejné jakosti poslali zpátky." [Goldratt, 1999:77]

"Aby člověk mohl něco správně řídit, musí splnit dvě základní podmínky - kontrolovat náklady a chránit výstupy." [Goldratt, 1999:82]

"... klíčový problém - opravdovým omezením firmy - je skutečnost, že rozhodujícím ukazatelem výroby jsou tuny za hodinu." [Goldratt, 1999:93]

"Pokud nestojíte programátorovi za zády, nikdy neskončí, protože pořád tam bude něco přidávat." [Goldratt, 1999:96]

"Studentský syndrom," poznamenal Brian."Nejdřív bojuj o rezervu. A když ji dostaneš, máš dost času, tak nač se honit." A kdy si sedneš k práci? Na poslední chvíli. [Goldratt, 1999:103]

"Zadávání více úkolů najednou je pravděpodobně největší žrout času vůbec." [Goldratt, 1999:105]

"Změnili jsme způsob měření. Teď už měříme jen vývoj na kritické cestě - kolik procent kritické cesty se nám podařilo urazit. O nic jiného se nestaráme" [Goldratt, 1999:132]

"... když vám na konci období návratnosti říkají, že máte peníze zpátky, je to ve skutečnosti okamžik, kdy jste do toho investovali nejvíc a kdy nesete na bedrech největší zátěž v dolaro-dnech." [Goldratt, 1999:198]

Chtěli byste vědět více? »

Obklopte se lidmi typu "jak to jde"

Jací lidé vás ve vašem soukromém nebo pracovním životě obklopují? Říkají vám: "to nejde", "není žádný způsob jak to", "to je nesmyslný úkol". Dovolíte těmto lidem, aby určovali, co je a co není možné?

Nejeden manažer řeší problém, který je v Česku známým nešvarem, zaměstnanci hledají důvody, proč nemůže být něco uděláno. Na druhou stranu, najít zaměstnance, který umí přijít s řešením, je mission impossible.

To nejde, to je nesmysl, to je nemožné, nemám rád, ne, ne, ne, ...

Dr. Anthony [ANTHONY, R., 2005:s68-69] radí, aby byl člověk opatrný jakými lidmi se obklopuje, protože do značné míry ovlivňují jeho kreativitu, ač už si to uvědomuje nebo ne. Negativita druhých je velice nakažlivá, ať už v kanceláři, ve vztahu, v rodině nebo obchodě. Lidé, kteří jsou přesvědčeni, že něco nejde, si to nenechávají sami pro sebe a chtějí dokázat, že mají pravdu. Protože lidé, kteří vědí, jak to udělat, nekecají a udělají to bez obecenstva.

V podnikání neplaťte lidem, kteří vám říkají, že něco nejde. O tom, proč něco nejde, si můžete přemítat sami. Je velký komfort si takového negativistu ještě vydržovat. Obklopte se sebevědomými lidmi, kteří vám řeknou jak má být práce udělána nebo problém odstraněn. Učte je, že mají hledat řešení, ne problémy. Silný vůdce stanoví cíle a pak dělá vše pro jejich splnění. Pokud se lidé kolem vás naučí stanovovat cíle, a to ne na základě svých předpokládaných schopností, ale na základě vašich zadání, budete silným leaderem a lidé kolem vás se stanou vysoce výkonnými.

Vše začíná od nás samých a našeho sebevědomí. Když si věříme, přeneseme tuto víru či důvěru i na ostatní. Tak lze vykonat věci, o kterých jiní ani nesní.

"Schází-li se v malých skupinkách a baví se šeptem, je zjevné, že mezi velitele a vojáky se vloudila nedůvěra." [SUN-C', 2008:s63]

Strategie modrého oceánu radí jednoduchý způsob, jak zatočit s brbláním. Určit, kdo je hlavní brbla, a toho izolovat a umlčet. Současně je potřeba vyzdvihnout přede všemi lidi typu "jak to jde".

zdroje:
ANTHONY, R. Beyond Positive Thinking: No-Nonsence Formula For Getting The Result You Want. Morgan James Publishing, 2005.
SUN-C'. Umění války. B4U, 2008. 100s. ISBN: 978-80-903850-6-0.

Vrchol týmové práce

Fotky z dokumentárního filmu Masterly Skills: The Race to Ship 4000 Cars.

Před několika lety jsem viděl dokumentární film, který ukazoval nejnáročnější zaměstnání na světe. Mezi nimi byli i japonští řidiči nakládající nová auta na speciální lodě, které je pak přepravují do Spojených státu a na jiné vzdálené trhy. Snažil jsem se tento dokument stáhnout, ale pořád se mi to nedaří nikde najít.

V japonském přístavu Tahara jen nakládáno na speciální lodě nejvíce automobilů na světe. Aby se mohla auta efektivně naložit, jsou v přístavu speciální týmy řidičů. Auta jsou nakládány tak, že mezi nimi je 30cm místa a po stranách pouhých 10cm. Nákladní lodě se musí naložit během dvou dní a do jedné lze umísti 4000 nových vozů přímo z výroby. Loď si lze představit jako 12ti patrovou garáž. Auta nesmí utrpět žádná poškození. Cena jednoho vozu je přes 200tis. Kč. Auta při nakládání vytvoří vláček a vysokou rychlostí vjíždějí do lodi, aby se dostala na svá místa.

Jedná se o velice náročnou práci závislou na absolutní koncentraci a kooperaci. Každý den se musí naložit 2000 aut a jakékoliv zdržení nebo špatné využití místa má fatální důsledky.

zdroj: Masterly Skills: The Race to Ship 4000 Cars

Balanced scorecard

Finanční měřítka jsou sice důležitá pro hodnocení finančního zdraví podniku, ale nedostatečná k měření výkonu dodavatelského řetězce z následujících důvodů:

• měřítka jsou převážně historicky orientovaná a postrádají pohled do budoucna;
• netýkají se strategické výkonnosti;
• nejsou přímo vázána na operativní efektivitu.

Balanced scorecard byl navržen, aby pomohl podnikům, které přeceňovaly krátkodobou finanční výkonnost. Základem je dosažení vyváženosti mezi finančními a nefinančními ukazateli, mezi minulostí a budoucností a mezi příčinami a důsledky. Navržený systém bude vždy záviset na jedinečné strategii jednotlivých dodavatelských řetězců.

Hlavními cíli činnosti dodavatelského řetězce by mělo být:

• snížení plýtvání - (minimalizace duplicit, harmonizace operací a systémů a zvyšování kvality);
• zkracování průběžné doby;
• flexibilní reakce;
• snižování jednotkových nákladů.

Čtyři pilíře

1. Zákaznická perspektiva

• Počet kontaktních míst zákazníka – měří kvalitu služeb a zachycuje, s kolika lidmi musí zákazník přijít do styku, než bude uspokojena jeho potřeba. Čím více možných kontaktů s jednotlivými členy řetězce, tím větší možné nedorozumění, plýtvání a zpožděná reakce.
• Customer value ratio (poměr hodnoty pro zákazníka) – zachycuje výkon řetězce, co se týče kvality, času a flexibility z pohledu zákazníka poměrně k nákladům pro zákazníka. Vypočte se jako měřítko průzkumu/náklad na objednávku.

2. Perspektiva interních procesů

• Účinnost oběhu v řetězci – poměřuje čas, který přidává hodnotu k celkovému času, po který je produkt v řetězci.
• Počet modifikací nabízených výrobků relativně k době reakce – tento poměrový ukazatel se týká toho, jak efektivně je řetězec schopen nabízet sortiment (pokud jde o konfigurace) bez zbytečného prodlužování k nabídnutí tohoto sortimentu. Zlepšení tohoto ukazatele lze dosáhnout rozšířením palety produktů či zkracováním času odezvy.

3. Perspektiva učení se a růstu

• Místo dokončení produktu – účelem je dostat se do co nejbližšího bodu k zákazníkovi pro kompletaci produktu – sníží se zásoby a riziko neprodaného zboží.
• Počet sdílených datových souborů k jejich celkovému počtu – může povzbudit jednotlivé účastníky řetězce k vytvoření společného jazyka pro řízení různých procesů. Sdílení dat je nezbytné pro úspěch SCM. V opačném případě bude obtížné eliminovat duplicity, zamezit plýtvání, snižovat náklady a flexibilně reagovat na požadavky zákazníka.

4. Finanční perspektiva

• Zisková marže člena řetězce – zahrnuje procento na zisku celého řetězce. Neproporcionální rozdělení může znamenat nerovnováhu výkonu mezi podniky v dodavatelském řetězci.
• Doba cash-to-cash – průměrná doba pro přeměnu peněžních prostředků vydaných na materiál, práci zpět na peněžní prostředky, sledováno v celém řetězci.

zdroj: Škapa, Provozní management, ESF MUNI Brno, 2009.

Delegátoři jsou koule na noze

Kniha Rework (v češtině Restart): dělejte méně než konkurence.

Z knihy Restart: Průvodce podnikatelským minimalismem od týpků z 37signals:

"S malým týmem potřebujete lidi, kteří budou práci opravdu dělat a ne ji jenom delegovat. Každý musí být produktivní. Nikdo nesmí být povýšen nad práci.

To znamená, že byste neměli přijímat delegátory, kteří hrozně rádi říkají ostatním, co mají dělat. Delegátoři jsou pro malý tým jako koule na noze. Jenom všechny zdržují a přidávají práci - bez ohledu na to, jestli je opravdu potřeba.

Delegátoři taky milují vytahovat ostatní na porady. Pro delegátory jsou vlastně porady tím nejlepším spojencem. Přesně tam se cítí důležitými. Přitom tak ostatním akorát brání dokončit jejich práci."

V knize jsem se mimochodem setkal poprvé se značkou Under Armour a ještě ten den narazil na první butik této značky u nás, který byl otevřen OC Harfa.

zdroj: Fried, J. a Hansson D. H. RESTART: Průvodce podnikatelským minimalismem. Jan Melvil publishing, Brno: 2010. 1. vydání. Překlad: Krásenský, D. ISBN 978-80-87270-04-2.