Balanced scorecard

Finanční měřítka jsou sice důležitá pro hodnocení finančního zdraví podniku, ale nedostatečná k měření výkonu dodavatelského řetězce z následujících důvodů:

• měřítka jsou převážně historicky orientovaná a postrádají pohled do budoucna;
• netýkají se strategické výkonnosti;
• nejsou přímo vázána na operativní efektivitu.

Balanced scorecard byl navržen, aby pomohl podnikům, které přeceňovaly krátkodobou finanční výkonnost. Základem je dosažení vyváženosti mezi finančními a nefinančními ukazateli, mezi minulostí a budoucností a mezi příčinami a důsledky. Navržený systém bude vždy záviset na jedinečné strategii jednotlivých dodavatelských řetězců.

Hlavními cíli činnosti dodavatelského řetězce by mělo být:

• snížení plýtvání - (minimalizace duplicit, harmonizace operací a systémů a zvyšování kvality);
• zkracování průběžné doby;
• flexibilní reakce;
• snižování jednotkových nákladů.

Čtyři pilíře

1. Zákaznická perspektiva

• Počet kontaktních míst zákazníka – měří kvalitu služeb a zachycuje, s kolika lidmi musí zákazník přijít do styku, než bude uspokojena jeho potřeba. Čím více možných kontaktů s jednotlivými členy řetězce, tím větší možné nedorozumění, plýtvání a zpožděná reakce.
• Customer value ratio (poměr hodnoty pro zákazníka) – zachycuje výkon řetězce, co se týče kvality, času a flexibility z pohledu zákazníka poměrně k nákladům pro zákazníka. Vypočte se jako měřítko průzkumu/náklad na objednávku.

2. Perspektiva interních procesů

• Účinnost oběhu v řetězci – poměřuje čas, který přidává hodnotu k celkovému času, po který je produkt v řetězci.
• Počet modifikací nabízených výrobků relativně k době reakce – tento poměrový ukazatel se týká toho, jak efektivně je řetězec schopen nabízet sortiment (pokud jde o konfigurace) bez zbytečného prodlužování k nabídnutí tohoto sortimentu. Zlepšení tohoto ukazatele lze dosáhnout rozšířením palety produktů či zkracováním času odezvy.

3. Perspektiva učení se a růstu

• Místo dokončení produktu – účelem je dostat se do co nejbližšího bodu k zákazníkovi pro kompletaci produktu – sníží se zásoby a riziko neprodaného zboží.
• Počet sdílených datových souborů k jejich celkovému počtu – může povzbudit jednotlivé účastníky řetězce k vytvoření společného jazyka pro řízení různých procesů. Sdílení dat je nezbytné pro úspěch SCM. V opačném případě bude obtížné eliminovat duplicity, zamezit plýtvání, snižovat náklady a flexibilně reagovat na požadavky zákazníka.

4. Finanční perspektiva

• Zisková marže člena řetězce – zahrnuje procento na zisku celého řetězce. Neproporcionální rozdělení může znamenat nerovnováhu výkonu mezi podniky v dodavatelském řetězci.
• Doba cash-to-cash – průměrná doba pro přeměnu peněžních prostředků vydaných na materiál, práci zpět na peněžní prostředky, sledováno v celém řetězci.

zdroj: Škapa, Provozní management, ESF MUNI Brno, 2009.